2020年6月22日，青海省投资集团有限公司（简称青海省投）发布《关于法院裁定受理公司及下属16家子公司重整的公告》。这意味着，一家资产规模高达750亿元、背靠青海省国资委的地方明星企业，就此轰然倒地。从曾经的青海省财政支柱到破产重组，青海省投留下了怎样的教训和启示？对此，四川省属国企川投集团党委书记、董事长刘体斌发出了“大而不倒？唯强永生！”的感慨，下为全文转发，共同关注反思青投为何倒下。
大而不倒？唯强永生！
——关于青海省投资集团有限公司破产重整的思考
川投集团党委书记、董事长 刘体斌
梦想很美好，现实很骨感，市场很残酷。6月22日，青海省投资集团有限公司（以下简称青投）发布公告，称集团及旗下16家子公司进入破产重整阶段，由此成为全国第一家宣告破产的省级融资平台。2020年，果然是“百年未有之大变局”，我们又一次见证了历史。
在端午节期间看到这则新闻，虽已入伏，但我心底却涌上阵阵寒意，甚至忧心忡忡、寝食难安。一方面为青投扼腕叹息，另一方面忍不住推己及人，居安思危。青投与川投作为行业兄弟企业，同处西部省份，同属省属重点国企，“出身”相同，体量相仿，有太多的“同类项”。正因如此，青投破产的新闻，外行可能是看热闹，但对于川投却无疑是“触及灵魂”。我的第一反应就是“下一个倒下的会不会是川投？”原本想以此为题。但考虑到企业规模并非越大越好，如果一味求大，而导致实力减弱、效率偏低、盈利减少，那就有可能“倒下”。企业只有“以生存为底线、以富强为边线”，方能长盛不衰、兴旺发达，因此我最终确定的标题为“大而不倒？唯强永生”。要知道，体量巨大的青投总资产达750亿元，背靠青海省国资委，是青海省财政支柱企业之一，高挂着“省属重点国企”的金字招牌。如今，随着青投倒下，“大而不倒”？这个从经济学概念里生长出来的神话再次破灭，背后的原因值得深思。“答案”永远都比“问题”高一个维度，因此我们必须将自己的立场升高一个维度，才能寻找到这个问题的正确答案。今天，我先抛出一个答案：再大的企业也会一夜之间轰然倒下，唯有强者方可基业长青，而这个强，我认为有足够专业的能力，足够宽阔的“护城河”和足够稀缺的不可替代性。接下来，我想用三个问题来和大家一步步交流：
一、青投为何倒下？
列夫·托尔斯泰说过“幸福的家庭都一样,不幸的家庭各有各的不幸”。反之亦然，“成功的企业千姿百态，失败的企业一个模样”——资金链断了，更直白的说就是企业口袋里没现钱了！就在2019年，青海省另一个大型国企盐湖股份就因439万元欠款，被债权人告上法庭，不得不申请破产重整。而此次青投倒下的背景，正是近年来激进举债，有息债务规模较大，流动性危机导致债务危机爆发；后又因违约发生的诉讼较多，子公司股权基本被司法冻结，无奈之下只能走上破产重整的道路。
冰冻三尺，非一日之寒。青投“倒下”的原因发人深省。
（一）内在原因
1.混改失误、得不偿失。青投在2013年之后开始混改，引入西部矿业成为其第二大股东。而西部矿业参与混改时多用股权、资产、债权，鲜有现金注资，远未达到优势互补、强强联合的混改初衷。
2.主业脆弱、利润微薄。青投的主业为电解铝与铝材业务， 2019上半年毛利率仅为0.85%，主业造血功能薄弱，新产业“开源”能力不足，加上“节流”措施有限，导致了一直无法产生良好的经营效益。
3.投资激进、负债高企。近年来，青投陆续投资了许多资金量大、周期长的项目。但资金大部分靠融资、贷款，存在着严重的“短债长投”行为，债务偿付压力不断加剧，流动性风险凸显。从青投2019年半年报数据来看，资产负债率高达82.6%。其中流动性负债占据了绝大部分。而青投总资产中非流动性资产占比80%以上，不足以对企业流动性形成支撑。高企的融资成本迅速侵蚀掉有限的利润，并严重影响了企业现金流状况，破产的风险早已潜伏。
（二）外在原因
1.经济下行压力。从国际看，世界经济增速放缓，加之此次新冠肺炎疫情剧烈冲击，陷入长期衰退的可能性大大增加。从国内看，我国正处于改革发展的攻关期，经济下行压力加大，信贷条件逐步收紧，对青投可谓是雪上加霜。
2.承接包袱较多。近年来，青投先后承接了省内亏损较为严重及盈利能力较差的一些企业，导致经营成本不断增高，盈利能力逐步缩减。
3.区域支撑薄弱。青海省地方经济不发达且集中于大宗商品行业，产业结构单一，市场周期性强，税收生成能力不足。全省财政对当地企业逆周期调节、扛风险兜底能力孱弱。
青投的“倒下”，不仅严重摧毁了市场对青投信心，甚至对整个青海省、整个国企形象都造成了不良影响；1.5万余名青投员工中大多数将面临下岗失业，为地方维稳带来较大压力；股东和投资者利益大幅受损，债权人债务大幅缩水，银行等机构不良贷款率大幅飚升。特别值得一提的是长期以来，国内信贷市场有一条坚信不疑的“国企信仰”：“国企有政府背书，地方有中央背书”。如今，这套隐喻着“零风险”的“体制内投资背书理论”也瞬间破产了。
二、川投借鉴什么？
这次青投倒下，对川投的重要启迪之一就是要善于研究失败，总结教训；启迪之二就是要善于自我批判，自我革新；启迪之三就是要远离舒适区，不断精进，变得更强。
（一）回归常识，回归本质
研究失败比学习成功更重要，因为我们从失败教训中学到的东西，往往比从成功经验中学到的更多。研究失败，首先不能忽略常识。这次青投破产重整，人们在震惊之余，突然醒悟过来，原来忽略了一个常识：国企的“金字招牌”不等于市场上永不破产的“免死金牌”。借钱到期是要还的，企业老不赚钱是要倒的。
近几年，我在川投内部大会小会上多次强调树立危机意识。“狼来了”的故事讲多了，可能有些人已经听麻木了。作为性质相似、体量相仿的兄弟企业，如今青投倒下了，“狼”真的来了。相信很多川投人这次有了唇亡齿寒的震动：“川投是政府投融资平台，但归根到底首先是一家企业。企业的本质就是要求效益，效益不好就只有破产关门！”——这个回归常识、回归本质、重新定位的过程，可能对有些川投人来讲非常痛苦。但一个人、一个企业要不断成长，注定要经历痛苦的磨砺。那些不能承受成长磨砺、不能与川投同步成长、不能为川投创造价值的企业人，将不得不退出川投的事业平台。
（二）鉴往知来，自我批判
“以铜为鉴，可正衣冠；以古为鉴，可知兴替；以人为鉴，可明得失”。这句话关键在于这个“鉴”字。总结导致青投倒下的“病症”，我们的态度，是“挂号诊断，有则改之无则加勉”？还是“讳疾忌医，如有雷同纯属巧合”？
1、产业盈利能力、经营效率。相比青投，我们的幸运在于传统主业水电能源盈利能力不错。但面临的最大问题是发展不平衡不充分，能源一家独大，其他产业是大树底下不长草，目前已经形成的市场核心竞争力还比较薄弱。同时，我们还面临着市场需求不足、要素保障压力大、成本费用上涨、资金链紧张、项目投资受限、运营效率偏低等问题。
2、企业负债压力、融资能力。尤其值得警醒的是：川投因为不断“自我造血”式发展，负债率持续攀升，融资难度持续加大。截至2019年第四季度，川投集团累计带息负债同比增长45.8%，带息负债比73.6%。集团本部更是长期因净资产小于长期股权投资余额，出现了新增融资障碍，在一定程度上制约了公司的正常经营和业务拓展。尤其是近几年，新设公司、新投项目尚处于建设期、孵化器或培育期，投资资金大部分来自融资，且基本处于亏损状态。
3、现金生成能力、“造血机能”。检验我们的“造血机能”，新产业的利润贡献仍然薄弱。即使川投近年来花大力气在集聚人才，积累资本、技术等方面做了一些扎实的工作，但新业务新增的正向现金流还远没有达到充裕地步。新兴产业是否可以持续跟上行业发展的脉络、是否能较快形成强大的赢利能力，现在都还不容乐观。
4、投资管理能力、效益转化。我们仍存在部分投资“大手大脚”的现象，有些钱并没有用到刀刃上。各项成本“跑冒滴漏”，投资输“营养”，结果却“吸收不良”。具有造血干细胞的“肌肉”转化率不高，没有形成太多新的企业核心竞争力。有些投资并购的项目净资产收益率太低，反而成为了拖累集团公司发展的“包袱”。
凡此种种症状，川投和青投何其相似！且四川与青海同属西部内陆省份，区域支撑能力目前还无法与沿海经济强省相比。在外部宏观环境方面，川投同样面临着后疫情时代经济下行的巨大压力。头顶着同一片“天”，脚踏着不同的“地”。选择决定命运，格局决定结局。站在后天看今天、看明天，倒下的国有省级融资平台，青投是第一个，但可能并不是最后一个。新时期的中国企业淘汰赛已经加速，那些低效率、不创造财富的国企平台将最终退出历史舞台。下一个倒下的，一定是盲目乐观、不正视问题者；下一个倒下的，一定是改革停滞、创新乏力者；下一个倒下的，一定是习惯安逸，浑浑噩噩者。对于青投，川投如果“哀之而不鉴之”，亦将使后人复哀川投!
（三）居安思危，自强不息
我以前曾写过一篇短文《好企业是如何变坏的》，有感于一些原本优秀的企业，在“舒适区”待久了以后形成了思想和行为的惯性，在温水煮青蛙式的麻木中陷入了发展陷阱。伟大的企业时常居安思危，比尔·盖茨就曾说过“微软距离破产永远只有18个月”。危机感常在，才会让企业保持对外部刺激的敏感性，保持一种警惕和临界状态，才有可能永葆青春活力。
我常说，我们要做乐观的悲观主义者，理想的现实主义者。面对股东的期许、市场的期盼、社会的期待，川投人时刻要有底线思维，做最坏的打算，尽最大的努力，争取最好的结果，才有可能成为新时代企业淘汰赛的胜利者。
三、川投如何基业长青？
此次青投的倒下，对川投的另外一条重要启迪就是要善于自我迭代、持续创新。世界企业500强的平均寿命是40—42年。川投已走过而立之年，回首30年来，很多企业已经倒下，川投仍在向前奔跑，这值得我们骄傲，但更值得我们警惕是：只要时代在变，就没有什么一成不变。资源终会枯竭，唯有创新让企业生生不息！“迅速自我迭代”是新时代对川投的最新要求。将创新的理念融入“川投基因”，将自己升高一个维度再去“降维打击”对手，那将战无不胜、攻无不克。基于此，我们需要做到：
1.集中优势资源，锚定战略规划。我们首先要在战略认识上必须进一步提高，确保企业始终航行在正确的航线上。要以战略规划为牵引，继续深耕并培育壮大“一体两翼”产业，并及时优化调整规划，形成战略合力。同时，我们要紧紧抓住西部大开发再升级、成渝地区双城经济圈构筑增长极的良好机遇，严格遵循“能源主业大胆干，信息产业创新干，大健康产业稳着干”的原则，谋划推进一批大项目、好项目、新项目，不断增强国有经济的竞争力、控制力、影响力、创新力和抗风险能力。我们要努力寻找川投的“第二增长曲线”，寻找“新的生路”，寻找极限条件下的“活路”。
2、纵深推进改革，增强内生动力。辩证地看，万物凋谢之日也是万物复苏之时。“深淘滩，低作堰”的准则，不仅是古人修建都江堰的智慧，同样可以作为现代企业经营的借鉴，就是确保增强对核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在经济下行时也不动摇。不仅如此，我们还要顺势而为，持续优化总部架构，持续完善法人治理结构，持续推进授权管控，持续探索混合所有制改革，做好管理、制度、文化、人才等方面的融合，锻造出具有自身独特优势的核心能力，让川投在市场竞争中具备足够稀缺的不可替代性。
3、强化资本实力，防控企业风险。强化自我造血、外部融资两大能力，持续保持川投AAA等级主体信用。尽快打造川投资本公司、成立财务公司，发挥其金融服务实体经济的功能作用，扩展融资渠道。坚守“底线思维”，随时注意合并资产负债率65%的预警线和70%的管控线，有效降低杠杆，构筑风险隔离，筑好企业宽阔的“护城河”。实现集团既有金融和参股类资源聚合、价值管理和资产证券化提升。
4、强化专业力量，激发团队活力。一切奇迹，皆为专业。专业的事要交给专业的人来做，专业的事业要依靠专业的能力来支撑。坚持外引“凤凰”、内育“栋梁”，做好人才引、用、育、留工作。用好“前浪”，带好“后浪”，抓好梯队建设。尤其是掌舵各个企业和部门的“川投机长”，应锤炼出真本领、硬功夫，带领各自团队在战火中打出一片新天地，争当川投发展的“英雄机长”。
大而不倒？唯强永生！历史长河大浪淘沙，唯有强者方能穿越时代，屹立不倒！企业不仅要做大，更要做优、做强。全体川投人，让我们以青投案例为鉴，敬畏市场，敬畏常识、敬畏专业、敬畏风险；让我们“结硬寨、打呆仗”，做到坚如磐石、坚韧不拔、坚持到底，保持稳健、合理、长期的发展势头；让我们在自我迭代中获得安全感，在改革创新中迸发新活力，在持续发展中寻找长青路。
2020年已过半，我们见证了太多的历史，但在接下来的半年，我仍然期待，大家还将见证一段新的历史，那就是：
川投谋求高质量发展的“二次创业”元年完美开局！
川投立足打造具有国际影响力的中国一流国有资本投资集团的愿景顺利起步！
川投“从强走向更强，从优走向更优，从大走向伟大”的辉煌征程成功开启!
